1. Decizia economică. Definiţie, factori primari ai deciziei
Decizia economică reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient în cadrul procesului de conducere al firmei dintr-un număr oarecare de posibilităţi în scopul atingerii unor obiective în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia este, deci, acţiunea de punere în lucru a resurselor, de stabilire şi atingere a obiectivelor firmei. Decizia necesită o activitate de pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de persoane şi compartimente din întreprindere.
Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie să existe următoarele elemente:
1. un obiectiv economic şi/sau un scop bine determinat care să poată fi cuantificat;
2. un volum mare de informaţii care să reflecte fenomenele şi procesele economice care au loc în realitate;
3. un aparat de investigare şi prelucrare a datelor.
Decizia are influenţe directe la nivelul grupului şi de aceea în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, pregătirea, motivarea şi potenţialul membrilor grupului respectiv.
Decizia determină efecte directe şi propagate pe plan economic, uman şi tehnic cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.
Investigaţiile întreprinse au relevat faptul că factorii primari ai deciziei de conducere sunt: decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise adoptă decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor este creşterea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii nivelului de pregătire în domeniul managementului, la aceasta contribuind substanţial şi consultanţii în management ce lucrează în cadrul organizaţiilor specializate. Tendinţa caracteristică managementului firmei în momentul actual este extinderea deciziilor de grup.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor eterogene şi exogene firmei care alcătuiesc situaţia decizională caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei.
În mediul ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie: pe de o parte se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de altă mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex datorită adâncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor şi accelerearea ritmului de uzură morală.
Pe plan decizional aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condiţii limită şi în implicarea interdependenţelor dintre acestea.
2. Cerinţele deciziei economice şi clasificarea deciziilor
Pentru a se asigura o eficienţă economică maximă, decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
1. să fie fundamentată ştiinţific,
2. să fie adoptată de compartimentele sau persoanele care au împuternicirea legală în acest sens,
3. să fie luată şi transmisă în timp util,
4. să fie formulată clar şi concis pentru a putea fi bine recepţionată.
Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhice manageriale alcătuiesc sistemul decizional.
În funcţie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale, deciziile se pot clasifica după mai multe criterii:
1. după orizontul de timp şi implicaţii:
a) decizii strategice, care se referă la o perioadă cuprinsă între 3 şi 5 ani, contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate şi vizează activităţile de ansamblu ale firmei sau principalele sale componente.
b) decizii tactice, care se referă la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei şi vizează un ansamblu de activităţi sau o parte din activităţile principale ale firmei.
c) decizii curente, care se referă la perioade de maxim câteva luni, contribuie la realizarea obiectivelor individuale şi predomină la nivelul managementului mediu şi inferior.
2. După eşalonul managerial la care se adoptă:
a) decizii adoptate la nivel superior şi sunt de tipul deciziilor strategice şi tactice;
b) decizii adoptate la nivel mediu şi sunt fie tactice, fie decizii curente;
c) decizii adoptate la nivel inferior şi sunt numai curente.
3. După frecvenţa cu care se adoptă
a) decizii periodice care se adoptă la intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat şi depind exclusiv de potenţialul decizional al decidentului,
b) decizii unice, cu caracter excepţional şi nu se repetă în viitorul apropiat.
4. După posibilitatea anticipării lor
a) decizii anticipate, când perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;
b) decizii imprevizibile, atunci când perioada adoptării şi principalele elemente implicaţii se cunosc cu puţin timp înainte, iar calitatea lor depinde de intuiţia şi capacitatea decidentului.
5. După amploarea sferei decizionale a decidentului
a) decizii integrale – sunt deciziile cu caracter curent şi se adoptă din iniţiativa decidentului fără avizul eşalonului ierarhic superior;
b) decizii avizate de tipul deciziei strategice şi a celor tactice şi necesită avizul eşalonului ierarhic superior.
6. După sfera de cuprindere a decidentului
a) decizii participative, atunci când sunt adoptate de către organele de management participativ şi sunt de tipul deciziilor strategice şi a celor tactice şi necesită un consum mare de timp;
b) decizii individuale – se adoptă de către un singur cadru de conducere şi se bazează pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv.
3. Etapele procesului decizional
În cadrul procesului decizional este necesară parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea şi definirea problemei ce semnifică recunoaşterea situaţiei care impune luarea deciziei şi determinarea obiectivelor urmărite prin aceasta;
2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului prin stabilirea corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii şi problema dată astfel că obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator şi stimulator.
3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale.
În această etapă creativitatea tinde să joace un rol foarte important în luarea deciziei. Esenţial în această etapă este adunarea principalelor informaţii ce caracterizează fiecare curs prelabil de acţiune şi ordonarea lor logică.
În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elemente necesare evaluării alternativelor identificate, evidenţiind în acelaşi timp limitele, avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative.
4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adică a deciziei. În prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecărei variante posibile şi de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalităţilor participative de luare a deciziei.
5. Aplicarea deciziei necesită luarea în prealabil a unui ansamblu de măsuri sistematizate sub forma unui plan de acţiune şi pregătirea climatului psihosocial în cazul în care decizia antrenează schimbări radicale în activitatea agenţilor economici.
6. Evaluarea rezultatelor obţinute determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite şi se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.
4. Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaţional al firmei
Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional. Funcţionarea adecvată a firmei şi realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile sale nu sunt posibile doar printr-o bună organizare structurală a firmei.
Este necesară existenţa unui sistem informaţional care să ofere materia primă informaţională necesară stabilirii şi îndeplinirii obiectivelor manageriale.
De aceea procesul managerial este înţeles ca un proces de folosire a informaţiilor.
Legătura dintre sistemul decizional şi cel informaţional se poate prezenta astfel:
- în primul rând, la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizional datele de care acesta are nevoie şi pe care le prelucrează dându-le forma adecvată pentru a putea fi folosite în cadrul procesului decizional;
- în al doilea rând, datele, odată prelucrate şi luată decizia, aceasta este preluată de către sistemul informaţional şi dirijată spre compartimentele unde ea trebuie să ajungă pentru a putea fi pusă în practică;
- în al treilea rând, sistemul decizional necesită chiar în interiorul său un circuit intermediar de informaţii în condiţiile în care firma este condusă prin intermediul managementului participativ.
Caracteristicile întreprinderilor moderne
Acestea sunt caracterizate prin marea varietate a circuitelor şi fluxurilor informaţionale, care în funcţie de direcţiile de vehiculare, pot fi de trei tipuri:
- verticale – când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhic diferite şi între care există relaţii de subordonare nemijlocite;
- orizontale, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic, între care există relaţii de cooperare sau funcţionale;
- oblice, când se stabilesc între posturi şi compartimente situate per nivele ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită, relaţiile fiind de natură funcţională sau de control
5. Comunicarea în cadrul întreprinderii
În prezent, comunicarea în întreprindere este tot atât de vitală cum informaţia este cunoscută ca materie primă pentru decizie şi ea se utilizează la diferite nivele, după cum urmează: în primul rând între oameni, apoi între servicii şi compartimente, precum şi între întreprindere şi mediul înconjurător.
Comunicarea poate fi de trei feluri:
- descendentă – când operează începând de la vârful piramidei organizaţionale până la baza sa;
- ascendcentă – când mesajele individuale urcă până la conducerea firmei;
- laterale – când are loc schimbul de mesaje între colaboratori.
În practică, comunicarea se stabileşte sub forme foarte variate şi anume: ea poate fi mai mult sau mai puţin organizată.
Astfel, activităţile practice aflate sub controlul conducereii întreprinderii favorizează comunicarea fără ca ea să fie sistematic organizată.
Pe de altă parte, organizarea de reuniuni care necesită obligaţia prezentării de rapoarte presupune sistematizarea comunicaţiei în cadrul întreprinderii.
De asemenea, mesajele sunt transmise sub forme variate. Ele se pot prezenta sub formă de scrisă, orală, în limbaj curent sau codificat.
Pe de altă parte, reţeaua de informaţii poate să fie mai mult sau mai puţin complexă.
Sistemul de comunicare care funcţionează în întreprindere combină toate formele elementare.
Principalele componente ale comunicării sunt: emitenţii, receptorii, canalele de comunicaţie, mijloacele tehnice de comunicare şi suporturile materiale de comunicare.
Calitatea comunicării se poate îmbunătăţi pe două căi, şi anume:
- prima presupune scurtarea reţelei de informare; cu cât o reţea este mai scurtă, cu atât se micşorează riscul de parazitare al ei. organizarea de reuniuni care permite oamenilor să intre în contac direct consituie un progres din acest punct de vedere;
- simplificarea codificării şi formalizarea codificării. Operaţiunea de codificare şi apoi decodificarea, poate, prin complexitatea ei, să multiplice riscul apariţiei erorilor. Punerea în practică a procedurilor standard de formalizare şi de circulare a mesajelor reduc riscul apariţiei erorilor.
Metode şi tehnici de adaptare a deciziilor de grup: Braitt, Gordon.
6. Metode şi tehnici folosite în procesul decizional
1. Simularea în procesul decizional
Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentări simplificate ale unor sisteme reale.
Etapele simulării decizionale sunt:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici şi juridici care acţionează în domeniul respectiv şi a legăturilor elementele domeniului şi factorii respectivi;
c) elaborarea modelelor economice şi matematice care prezintă mai bine procesele simulate;
d) elaborarea programelor pe calculator;
e) simularea şi adaptarea deciziilor.
2. Metoda de simulare “Monte Carlo” pentru adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine
Simularea deciziilor economice poate fi aplicată tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcţionare, politici şi proceduri cum ar fi cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor şi politica de preţuri.
Acţiunea tehnică de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi şi existenţa unor paşi bine determinaţi în vederea atingerii obiectivului presupus.
Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obţinute în urma generării lor de către un generator de numere aleatoare.
Metoda “Monte Carlo” se bazează pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implică existenţa unui număr mare de variabile decizionale, metoda foloseşte în mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul metodei este prezentat în succesiunea etapelor sale interactive.
Paşii metodei “Monte Carlo” sunt următorii:
1. Se determină variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.
2. Se determină o măsură a eficacităţii pe care o au variabilele modelului studiat.
3. Se schiţează distribuţiile de probabilitate cumulată ale modelului.
4. Se stabilesc şirurile de numere aleatoare care sunt într-o corespondenţă directă cu distribuţiile de probabilitate cumulată ale fiecărei variabile.
5. Pe baza examinării rezultatelor obţinute se determină soluţiile posibile ale problemei.
6. Se generează un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare.
7. Utilizând fiecare număr aleator şi distribuţia de probabilitate, se determină valorile fiecărei variabile.
8. Se calculează valoarea variabilă funcţională de performanţă.
9. Se reiau încercările de la pasul 6 şi 8 pentru fiecare soluţie posibilă.
10. Pe baza rezultatelor obţinute se ia o decizie cu privire la soluţia optimă.
3. Tabelul decizional
Reprezintă o tehnică facultativă pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter repetitiv.
Aplicarea acestor materii presupune întocmirea unui tabel structural în patru cadrane, în care se stabilesc următoarele:
- primul cadran cuprinde obiectivele
- al doilea – combinaţiile posibile de obiective
- al treilea – acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor
- al patrulea stabileşte alternative decizionale, combinaţii de acţiune sau operaţii necesare realizării obiectivelor.
